自動車関連製造業の人事制度コンサルティングはお任せください
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| 業種 | 自動車部品メーカー |
|---|---|
| 社員数 | 約1,000名 |
・班長になりたくないという現状を変えたい
・班長を目指したくなるような組織風土にしたい
現状把握と問題の特定
プロジェクト推進体制
・人事部長、人事部係長、製造部課長、製造部係長、生産技術部課長、品質管理部係長 の計６人
現状把握
| サーベイ | |
|---|---|
| 対象者 | 全社員 |
| 形式 | 選択式アンケート |
問題点
・昇格、昇進したくない傾向
・成長志向に欠ける
Q:昇格昇進したいと思っていますか？
現人事制度の運用状況
・班長を解かれても、手当は外れるが給与はそのまま
ライン作業者の４割近くが班長より給与が高い
ライン作業者は、役職を解かれた班長を『勝ち組』と呼んでいる
・班長をやらせてみて出来なければ、役職を解きライン作業者へ
過去10年で68人
・班長の役割や必要な能力の明示なし。優秀な作業者を班長へ登用
・班長教育はOJTと一日研修
・班長登用時、班長手当5,000円
| 問題の特定 | 要因の抽出 |
|---|---|
|
昇格昇進（育成）に向けた話し合いがなく昇格昇進する気になりにくい
日常からの動機付けの不足 |
・班長になる必要能力が不明 ・教育の機会が不十分 ・優秀な作業者を班長にする運用 |
|
やっていることに対する処遇が見合わず昇格昇進したいと思えない
役職者の処遇が見合わない |
・班長登用時の処遇アップが少ない ・給与＝現班長＜過去班長（現ライン作業者） |
|
自分の部下の方が給与が高いが、仕事の責任は重い
責任の重さと処遇がアンマッチ |
・給与＝現班長＜過去班長（現ライン作業者） ・昇格昇進時の昇給額が少ない |
実施事項立案
主な議論
主な議論
班長に必要な能力の明示
専門職３級（班長相当）
・パソコンを使って書類作成ができる
・生産進度管理、品質チェックができる
上司部下で話し合える評価の仕組み
何が良くて何がダメで何を期待して
いるか（資格基準）をハッキリ伝える
班長前教育の実施
・親会社の班長研修に参加（OFFJT)
・班長業務の一部を担わせる(OJT)
出来る様に指導育成する
班長への魅力づけ
役職登用時の手当額と昇格昇給額（月額）
| 現制度 | 新制度 | |
|---|---|---|
| 班長手当 | 5,000円 | 5,000円 |
| 昇格昇給 | 5,000円 | 17,000円 |
※昇格昇給額＝班長登用可能な資格等級へ昇格
した時の額
※総原資を維持しながら実施
能力＝職能給
能力UPしたら処遇UPする
当社の果たした役割とB社の役割
| B社 | シナジーパワー |
|---|---|
| ・事務局内検討会への参加 | ・議論、決定のポイントの明示 |
| ・各職場の意見収集 | ・検討資料の作成と検討会での議論の方向づけ |
| ・現班長のやりがいについてヒアリング | ・班長になりたがらない構造と要因の解明 |
| ・現場の声の反映 | ・対策案作成 |
| ・職場を交えた検討の実施 | ・班長処遇に関する同業他社データの提示 |
| ・組合との交渉 | ・班長に必要な能力と役割の明確化 |
| ・役員会へ新人事制度説明 | ・組合交渉での質問対応 |
| ・役員報告資料の作成、役員会での質問対応 |
効果把握と改善の実施
効果把握
| サーベイ | |
|---|---|
| 対象者 | 全社員 |
| 形式 | 選択式アンケート |
| 実施時期 | 新制度導入１年半後 |
Q:昇格昇進したいと思っていますか？
昇格昇進したいが13％ＵＰ
次なる改善の実施
（人事制度改定時のプロジェクトメンバーが引き続き行っていく）
残された課題
・処遇UP以外での班長の魅力付け
・班長に必要な能力UPに向けた教育の仕組み構築
導入後新たに発生した問題
・班長を育成できる人材の不足
・話し合いの時間（面談）の確保ができず面談未実施ラインあり
